作為一種競(jìng)爭(zhēng)性的銷售策略，賒銷是企業(yè)刺激銷售經(jīng)常采用的方法之一。尤其是當(dāng)企 業(yè)面對(duì)一個(gè)陌生的市場(chǎng)，或處于不景氣的經(jīng)濟(jì)周期之中時(shí)，信用銷售有利于贏得訂單、擴(kuò)大銷售、搶占先機(jī)。但信用銷售也是導(dǎo)致拖欠貨款和壞賬損失的根源。一旦 出現(xiàn)壞賬，企業(yè)可能需要數(shù)倍的額外銷售才能彌補(bǔ)。拖欠貨款造成的損失更為隱性，它讓企業(yè)在不知不覺中損失了機(jī)會(huì)成本和融資成本，降低了企業(yè)利潤(rùn)率。根據(jù)中 國(guó)信用保險(xiǎn)公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，收款成功率和拖欠時(shí)間成反比，賬齡超過半年以上的拖欠款，最終收回的成功率低于50%。
現(xiàn)在，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始邁出國(guó)門，嘗試著在一些制度環(huán)境差異較大的市場(chǎng)與陌生的合作伙伴打交道，這在一定程度上增加了中國(guó)企業(yè)做好信用管理的難度。 在這樣的情況下，中國(guó)企業(yè)亟需建立起一套完善的信用管理體系，為自身的信用銷售和財(cái)務(wù)健康增加一道保險(xiǎn)。而當(dāng)企業(yè)的全球化運(yùn)營(yíng)日益成為一種常態(tài)，完善信用 管理就更加成為一個(gè)迫切的問題。
從2004年開始走出國(guó)門，現(xiàn)在在60多個(gè)國(guó)家都建有分銷渠道的聯(lián)想集團(tuán)，就是一個(gè)善于創(chuàng)造性地應(yīng)用信用管理工具、規(guī)避信用風(fēng)險(xiǎn)的高手。
截止到2010年6月底，聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額達(dá)到了10.2%。也就是說，全球銷售的每十臺(tái)電腦中就有一臺(tái)是由聯(lián)想生產(chǎn)的。由此產(chǎn)生的166億美元的銷 售額中，90%以上是以賒銷的形式發(fā)生的——這勢(shì)必給聯(lián)想的信用管理帶來極大的挑戰(zhàn)。但正是在這方面聯(lián)想可以說成績(jī)斐然：全球應(yīng)收賬逾期率低于10%，應(yīng) 收賬面周轉(zhuǎn)小于30天，壞賬率小于0.05%。
這些成績(jī)的取得，歸功于聯(lián)想在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都摸索并建立起了一套切實(shí)有效的信用管理體系。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想立足于全程和全員的信用管理，并將渠道經(jīng)銷商納入 到自己的管理體系，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)信用流程的有效控制；而在國(guó)外市場(chǎng)，聯(lián)想十分重視發(fā)揮區(qū)域信用經(jīng)理的作用，通過對(duì)合作伙伴進(jìn)行多重信用評(píng)估，達(dá)成了信 用管理的價(jià)值最大化。
國(guó)內(nèi)信用管理——重在流程控制
1.全程管理與全員管理
早在進(jìn)軍海外市場(chǎng)之前的1998年，聯(lián)想就開始建立信用管理部門，其核心是設(shè)計(jì)合理的授信流程，對(duì)事前、事中、事后進(jìn)行全程管理。具體來說，事前對(duì)客戶資 信情況的評(píng)估最為關(guān)鍵。聯(lián)想把客戶分為兩大類：一是國(guó)內(nèi)直銷大客戶，二是分銷渠道。評(píng)估數(shù)據(jù)主要包括：上市公司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)、非上市公司的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、長(zhǎng)期 交易記錄和第三方咨詢公司提供的調(diào)查報(bào)告。根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)客戶分類管理，審批信用額度，采用差異化的信用政策。超過信用額度的部分，信用人員拒 絕發(fā)貨，銷售人員也沒有最終發(fā)貨權(quán)，從根本上避免了“老板一句話”就決定是否發(fā)貨造成的隨意性。
因?yàn)樯婕啊百d銷與回款”，信用管理通常被認(rèn)為是針對(duì)外部客戶的。但實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)缺陷也是導(dǎo)致客戶拖欠賬款的重要原因。比如：發(fā)貨晚于約定日期， 產(chǎn)品存在質(zhì)量瑕疵，服務(wù)安裝的延遲以及貨物發(fā)票的快遞等細(xì)節(jié)，都有可能授人以柄，成為客戶故意拖欠賬款的理由。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，聯(lián)想在面對(duì)直銷大客戶時(shí)，企 業(yè)內(nèi)部的全程管理就顯得格外重要。與渠道分銷商不同，直銷大客戶的市值較大，在采購時(shí)有充足的預(yù)算，一般情況下還款能力不成問題。但直銷大客戶的還款程序 較為復(fù)雜，因此在談判環(huán)節(jié)，就需要了解其內(nèi)部管理流程、關(guān)鍵的審批人和簽字人，以保證回款的及時(shí)性。此外，直銷客戶對(duì)后期服務(wù)要求更高。發(fā)貨是否及時(shí)、安 裝調(diào)試是否按時(shí)交工、發(fā)票是否準(zhǔn)時(shí)寄出等，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響到回款的速度。
在實(shí)施全程信用管理的過程中，聯(lián)想逐漸發(fā)現(xiàn)：信用管理不應(yīng)該只是信用部門的事情，需要與銷售規(guī)模、營(yíng)銷節(jié)奏和供應(yīng)團(tuán)隊(duì)互相匹配，才能更好地控制信用規(guī)模。 因此，在全程信用管理的參與者中，銷售團(tuán)隊(duì)也要承擔(dān)信用責(zé)任。一是回款責(zé)任，信用系統(tǒng)根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)的回款結(jié)果進(jìn)行打分，得分較低的客戶經(jīng)理無法獲得信用額 度；二是回款逾期率，對(duì)于逾期率高的客戶經(jīng)理，要從銷售獎(jiǎng)金中扣回部分比重。
值得一提的是，聯(lián)想在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模擬的資金成本。這一做法，促使銷售團(tuán)隊(duì)從信用成本占公司總成本的角度考慮問題，理性地判斷訂單價(jià)值，而不是無限占用公司資源。
2.信用流程管理向下游延伸
在完成從“全程信用管理”到“全員信用管理”的蛻變之后，聯(lián)想把信用管理體系從企業(yè)內(nèi)部拓展到經(jīng)銷商渠道。從2002年開始，聯(lián)想取消了對(duì)渠道的資金投 放，轉(zhuǎn)而幫助分銷渠道建立信用管理體系。這個(gè)決定，一方面是基于降低渠道資金投入成本的考慮；另一方面，聯(lián)想希望渠道能投入自有資金周轉(zhuǎn)，而不是依靠聯(lián)想 信用額度進(jìn)行周轉(zhuǎn)，從而建立更深入的、共進(jìn)退的伙伴關(guān)系。為此，聯(lián)想專門成立了“渠道運(yùn)作能力提升”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，到全國(guó)各地給經(jīng)銷商做培訓(xùn)，把信用管理當(dāng) 作增值性服務(wù)來做，幫助經(jīng)銷商盡快清光庫存，準(zhǔn)時(shí)回款。這一切都基于一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，只要經(jīng)銷商的資金鏈?zhǔn)前踩模?lián)想的還款周期就有保障。同時(shí)，為避免 分銷商之間把信用額度作為競(jìng)爭(zhēng)手段，聯(lián)想主動(dòng)維護(hù)當(dāng)?shù)氐男庞弥刃?。例如，?dāng)時(shí)制定過“信用公約”，約定公司給予經(jīng)銷商的賬期，都采用15天的合理水平。在 分銷商之間，建立了“黑名單客戶”共享，防止客戶在不同渠道提貨，影響市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境。
協(xié)助供應(yīng)鏈融資，是對(duì)信用管理的創(chuàng)造性運(yùn)用。既有利于節(jié)約企業(yè)的信用成本，又有利于建立共進(jìn)退的伙伴關(guān)系。由于分銷商大多是中小企業(yè)，又屬于輕資產(chǎn)公司， 沒有固定廠房、土地、設(shè)備，銀行在發(fā)放貸款上心存疑慮。而這些渠道，大多數(shù)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但自有資金有限。聯(lián)想理想中的資金比例，是與分銷渠道以5：5的 比例投入資金。為了協(xié)助分銷商完成貸款，聯(lián)想在2002年推出了“供應(yīng)鏈融資”。把經(jīng)銷商打包，使用質(zhì)押、保兌差等工具，鼓勵(lì)銀行采用資金承兌匯票，擴(kuò)大 資金杠桿。此外，聯(lián)想還采用“保單融資”，給分銷商買信用保險(xiǎn)，把信用保險(xiǎn)的收益權(quán)讓渡給銀行。如果出現(xiàn)了經(jīng)銷商不還款的情況，銀行可以去保險(xiǎn)公司索要保 險(xiǎn)。
海外信用管理——以評(píng)估為先
2005年聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部之后，搭建全球信用管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就列上了議事日程。面對(duì)全球60多個(gè)國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)，聯(lián)想沒有采取大多數(shù)跨國(guó)公司 的組織結(jié)構(gòu)，比如，在歐洲區(qū)、美洲區(qū)、亞太區(qū)、大中華區(qū)，組建較大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信用管理，總部職能主要負(fù)責(zé)方法論、政策和流程。相反，聯(lián)想把全球信用管 理中心設(shè)在北京，主要信用分析人員也全部集中在總部，負(fù)責(zé)所有客戶的信用評(píng)估與審批。在各個(gè)區(qū)域只組建銷售團(tuán)隊(duì)，并向當(dāng)?shù)嘏神v一名信用經(jīng)理，負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)貓F(tuán) 隊(duì)溝通以及與總部后臺(tái)的協(xié)調(diào)工作。
這種結(jié)構(gòu)避免了區(qū)域組織變化對(duì)信用團(tuán)隊(duì)的影響，信用經(jīng)理也因?yàn)殚L(zhǎng)期派駐當(dāng)?shù)兀矔?huì)對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境更為熟悉。聯(lián)想把全球分成了兩類：新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)。 成熟市場(chǎng)，包括北美、加拿大、西歐、澳大利亞、日本等國(guó)家和地區(qū)。成熟市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，信用管理的風(fēng)險(xiǎn)較小，但市場(chǎng)較為飽和。新興市場(chǎng)是聯(lián)想的重點(diǎn)發(fā)展區(qū) 域，包括中國(guó)、俄羅斯、印度、中東、非洲、東歐以及拉丁美洲等國(guó)家和地區(qū)。這些區(qū)域潛力很大，沒有出現(xiàn)壟斷廠商的品牌，有較大的增長(zhǎng)空間，但信用風(fēng)險(xiǎn)也較 高。如何在達(dá)成新興市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的同時(shí)，把壞賬控制在極低水平，就是聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)。
1.多重評(píng)估
聯(lián)想設(shè)計(jì)了一套國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。從政治透明度、銀行穩(wěn)定性、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度以及與中國(guó)的雙邊關(guān)系等層面，制定出內(nèi)部的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)高 的國(guó)家，實(shí)行限銷；風(fēng)險(xiǎn)低的國(guó)家，賒銷力度會(huì)更大。同時(shí)，還推出了一套渠道評(píng)估的早期預(yù)警系統(tǒng)。以聯(lián)想集團(tuán)新興市場(chǎng)信用總監(jiān)陳磊曾經(jīng)負(fù)責(zé)過的歐洲、中東、 非洲區(qū)為例，區(qū)域客戶總量是2000多家，其中大部分為直銷大客戶，最核心分銷渠道有40-50家。早期預(yù)警系統(tǒng)以渠道的財(cái)務(wù)狀況為縱軸，以渠道業(yè)務(wù)能力 為橫軸，把渠道劃分成類似于“波士頓矩陣”的問號(hào)、明星、瘦狗、金牛四個(gè)象限。在一家海外經(jīng)銷公司中，聯(lián)想在渠道總份額中所占的比重越高，業(yè)務(wù)能力越好， 它在聯(lián)想的信用評(píng)級(jí)中就越處于領(lǐng)先位置。
但即便如此，也會(huì)有一些難以預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。以中東地區(qū)為例，聯(lián)想與當(dāng)?shù)匾患翌H有實(shí)力的渠道分銷商建立了合作關(guān)系。由于中東每年有一場(chǎng)IT產(chǎn)品展銷會(huì)，這家公 司每年都會(huì)在展銷會(huì)之前大量囤貨。2007年展銷會(huì)進(jìn)行期間，當(dāng)?shù)乇l(fā)沙塵暴，影響了銷售情況。之后，這家公司不僅在付款時(shí)有拖延，還不愿把手中幾十萬美 元聯(lián)想存貨轉(zhuǎn)給其他渠道。聯(lián)想原本打算通過法律途徑解決，此后才得知這家渠道分銷商的大股東就是沙特王室的一個(gè)王子。而在沙特，王室就法律。無奈之下，聯(lián) 想的辦法是重新談判，要求經(jīng)銷商再做幾百萬美元的訂單，用這一補(bǔ)救措施覆蓋了潛在的利潤(rùn)損失。
與國(guó)內(nèi)的客戶管理系統(tǒng)相比，海外經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更難以獲取。聯(lián)想的方法是，與花旗銀行、中國(guó)銀行、信用保險(xiǎn)公司等諸多金融機(jī)構(gòu)廣泛合作。它較多地采用鄧 白氏公司等第三方咨詢機(jī)構(gòu)的報(bào)告。在報(bào)告滿足不了需求的情況下，還可以請(qǐng)對(duì)方做實(shí)地調(diào)研。根據(jù)聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)，通常第三方調(diào)研公司的報(bào)告是較為可靠的，與渠道 分銷商提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)對(duì)比，通常結(jié)果一致。但最佳的方法是，在采用第三方調(diào)研報(bào)告的同時(shí)，要求渠道分銷商提供財(cái)報(bào)、內(nèi)部管理報(bào)表或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這就要求有專 業(yè)的財(cái)務(wù)分析能力，能夠從財(cái)報(bào)中讀出問題、讀懂紕漏。
2.信用經(jīng)理
面對(duì)海外市場(chǎng)，派駐當(dāng)?shù)氐男庞媒?jīng)理是一個(gè)重要角色。信用經(jīng)理首先要了解，自己面對(duì)的是與國(guó)內(nèi)截然不同的市場(chǎng)環(huán)境。在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想占有30%的市場(chǎng)份額，合作 伙伴和分銷渠道都是同聯(lián)想一起成長(zhǎng)起來的受益方；在國(guó)外，聯(lián)想在大部分國(guó)家的市場(chǎng)份額只有5%，但卻要爭(zhēng)取與當(dāng)?shù)嘏琶叭慕?jīng)銷商合作，而這些經(jīng)銷商往往 也同時(shí)銷售惠普、Acer等其他品牌。盡管派駐國(guó)外的信用經(jīng)理都是國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)信用管理的精兵強(qiáng)將，但在面對(duì)國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，他們需要與當(dāng)?shù)豂T公司、電信公司的 信用經(jīng)理交流管理經(jīng)驗(yàn)，從專業(yè)人士那里了解當(dāng)?shù)匦庞霉芾淼奶攸c(diǎn)。
為解決繁重的工作量，聯(lián)想把渠道評(píng)估分為兩類：70%的簡(jiǎn)單評(píng)估由當(dāng)?shù)夭僮鲌F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，30%的復(fù)雜評(píng)估由信用經(jīng)理決策。信用經(jīng)理的工作重心，則是走訪重要 客戶，抓住當(dāng)?shù)仃P(guān)鍵人物，建立定期溝通機(jī)制。發(fā)展海外經(jīng)銷商，首先需要了解雙發(fā)各自的游戲規(guī)則，談判的過程比較漫長(zhǎng)。聯(lián)想十分強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，與核心經(jīng) 銷商每?jī)芍軠贤ㄒ淮?，每個(gè)月對(duì)賬一次，每個(gè)季度進(jìn)行業(yè)績(jī)回顧，了解渠道的銷售業(yè)績(jī)、庫存壓力和季度目標(biāo)，制定相應(yīng)的支持政策。聯(lián)想集團(tuán)新興市場(chǎng)信用總監(jiān)陳 磊認(rèn)為，做信用管理的關(guān)鍵也是做人的工作，要與分銷渠道建立良好的關(guān)系，確保對(duì)方不會(huì)惡意拖欠賬款。
為連接全球信用管理團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想開發(fā)了一套信息化的管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))積累了所有客戶的數(shù)據(jù)，只要輸入某個(gè)客戶的信用申請(qǐng)，就能輸出 客戶的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)會(huì)整合出一份客戶報(bào)告，顯示其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、歷史交易記錄。根據(jù)這份報(bào)告，信用人員的評(píng)分將提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在同一個(gè)信息化平臺(tái)上工作，既 為工作流程和工作制度提供了保證，也保證全球的信用團(tuán)隊(duì)都使用同一種工作語言，采用相同的信用評(píng)估水平，避免遠(yuǎn)端管理可能存在的內(nèi)部控制問題。對(duì)于中小企 業(yè)來說，簡(jiǎn)單的系統(tǒng)開發(fā)并不困難，因?yàn)樾庞霉芾淼暮诵乃枷胧牵簩?duì)每個(gè)環(huán)節(jié)要有控制。
文章來源：21世紀(jì)網(wǎng)
